Explora Tu Mundo Interior / Explore Your Inner World

Mañana, viernes 20 de noviembre, facilitaré una sesión sobre "Transformar la secundaria, un proyecto urgente", en las I Jornadas de Formación sobre Educación Alternativa de Extremadura. Toda la información aquí

Uno de los libros a los que vuelvo repetidamente es  Feeling good , del Dr. David Burns. Centrado inicialmente en la depresión, el Dr. Burns plantea su teoría de que  the negative thoughts that flood your mind are the actual  cause of your self-defeating emotions Desde esta perspectiva, pertinentemente establece la diferencia entre la tristeza y la depresión: mientras que la tristeza sería el resultado de una comprensión acertada de lo que está sucediendo, la depresión sería el resultado de una comprensión distorsionada de la situación. La diferenciación, además de ser pertinente, nos sirve para llevar la propuesta al ámbito de las emociones en general. El modelo del Dr. Burns plantea un  circuito interno de respuesta a los acontecimientos  que podríamos representar así: Con frecuencia, cuando utilizo este modelo en sesiones de coaching individual y de equipos y en talleres de mediación de conflictos, surgen dudas entre algunos participantes sobre el hecho de que lo

In 2003, Claude Michaud, who was CEDEP Director, wrote in his prologue to the book  Doing Business Internationally , by Walker, Walker & Schmitz: "All too often, companies behave ethnocentrically, showing a strong belief in the superiority  of their original culture and using certain stereotypes, but forgetting that others also behave  rationally, but in relation to different systems of values. There are considerable differences in  the ways in which individuals approach the key dimensions of existence." He adds some examples: "Such differences can be observed in the approach to nature itself, depending upon whether  the individual wishes to dominate or to live in harmony with nature; in the approach to time,  depending on whether the individual considers time to be of a fixed, chronological nature or  a fluid nature; and in the approach to success, which can be perceived as an individual or a  collective phenomenon." This behavior can be found also at other k

No existe la neutralidad en las aulas, porque cada minuto de la vida en ellas está lleno de actos anclados, consciente o inconscientemente, en creencias y vivencias de todo tipo. Lanzarse con una mezcla inevitable de entusiasmo y miedo al Aprendizaje Basado en Proyectos, por ejemplo, no es un acto neutral, como tampoco lo es persistir en el uso de los libros de texto. Diseñar una intervención para reconducir el ambiente deteriorado en un aula no es un acto neutral, como tampo co lo es, ante la misma situación, decir que la labor del profesorado es enseñar y la de las familias educar. Trabajar de forma explícita e intencional en proyectos destinados a incrementar la concienciación sobre la violencia machista, el acoso escolar y laboral, la discriminación racial, o las guerras como acontecimientos injustificables, y para incrementar el activismo contra todo ello, no es un acto neutral, como tampoco lo es decir que lo que no está en el curriculum oficial no se puede o no se debe t

Cuando en el seno de un equipo se repiten con frecuencia las interacciones entre sólo dos personas, o entre el equipo y una persona coordinadora, sea ésta parte del equipo o externa a él, vale la pena preguntarse si algo está pasando. Según Alain Cardon: Lo que puede intrigar es la relación binaria de la interacción, normalmente propia de una relación a dos. Habitualmente, por ejemplo, las relaciones a tres son tres veces más complejas que las relaciones a dos, las relaciones entre cuatro personas lo son seis veces más, las relaciones a cinco lo son once veces más, y así sucesivamente. En el seno de un equipo de diez personas, ¡pueden existir hasta cuarenta y cinco relaciones diferentes entre dos de sus miembros!! Alain Cardon, Coaching de Equipos La vida de un equipo es compleja. Lo complejo no es, como tal, complicado. Normalmente, se convierte en complicado cuando, por las razones que sean, no se acepta la complejidad, o se la evita, o se la considera un problema. A

DIVORCIADOS Ya está. Ya estamos divorciados. Ya no somos más nosotros. Ahora tú eres tú, y yo soy yo. O tal vez no… Tal vez yo soy -no sé tú, ya no- tal vez yo soy, decía -aún me intimida pensar en ti-, una suma extraña de lo que fui, más lo que fuimos, más lo que somos -¿ nosotros otra vez?-, más, tal vez, lo que yo sea hoy para ti. ¿Y qué hago ahora con eso? ¿A dónde me lleva volver a ser sólo yo, con todo lo sumado, sin todo lo perdido? De mi libro Paso de Peatones

One of the fundamental principles of coaching is that the coach doesn't provide the client with "imported" solutions. Instead, she/he walks along with the client through a process in which it is the client herself or himself who finds the answers, the solutions, that she or he needed. As the song says: "There's an answer if you reach into your soul, and the sorrow that you know will melt away" This becomes more likely to happen as the client gets closer to find her or his own core, the very central source of authenticity and connection with her or himself. if you look inside your heart, you don’t have to be afraid of what you are. Sometimes, especially around midlife, this process of introspection, self-discovery, and inside out rebuilding comes after a dramatic time in which many things may change radically or even fall apart. When that happens, the person finds herself apparently thrown into an unexpected, and often unwanted, jou

En la introducción a la edición de 2006 de  The fifth discipline: The art & practice of the learning organization , Peter Senge cita unas palabras de Dr. W. Edwards Deming: We will never transform the prevailing system of management without transforming our prevailing system of education. They are the same system Varios años antes, Jay R. Galbraith, en The reconfigurable organization, recogido en la recopilación  The organization of the future , publicada por The Drucker Foundation, afirmaba que the lasting capability, and possibly a more sustainable source of advantage, is the capability of an organization to reconfigure itself Para el profesor Galbraith, la reconfigurabilidad se basa en tres capacidades: First, the organization reconfigures itself by forming teams across organizational departments. These lateral structures require an extensive internal networking capability. Second, the organization uses internal prices, markets, and marketlike devices to coordin

Curso Experto en Psicología y Coaching.  Cámara de Comercio de Málaga.  Dedicaré las sesiones del 22 y 23 de enero a trabajar con los participantes sobre Arquetipos: la galería de personajes de nuestra historia interna Aquí puedes descargarte el calendario y programa del curso Estos son los arquetipos con los que trabajo